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　　印刷企業(yè)要由歷史上的被動(dòng)加工型轉(zhuǎn)向現(xiàn)代服務(wù)型是個(gè)艱難的過程，企業(yè)的市場(chǎng)定位要變，領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)思想要變，固有的經(jīng)營模式要變，現(xiàn)成的管理團(tuán)隊(duì)要變，乃至員工隊(duì)伍也得變，擺脫日常持久形成的習(xí)慣并不容易，這里需要領(lǐng)導(dǎo)的決心、毅力，也需要時(shí)間去改變一切。但毫無疑問，完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型應(yīng)該是所有印刷企業(yè)在“十三五”期間的主要任務(wù)，否則就難以適應(yīng)市場(chǎng)，難以滿足消費(fèi)者的要求，企業(yè)也難以存活。

　　如果說，萬捷所在的雅昌集團(tuán)是迄今為止印刷圈內(nèi)已經(jīng)成功完成轉(zhuǎn)型的企業(yè)，以“為人民藝術(shù)服務(wù)”與“藝術(shù)為人民服務(wù)”作為企業(yè)宗旨，由一家專業(yè)彩印公司轉(zhuǎn)型為文化創(chuàng)意公司，贏得了藝術(shù)品拍賣、創(chuàng)意、復(fù)制、印刷市場(chǎng)的認(rèn)可與信任，那對(duì)絕大多數(shù)印刷企業(yè)來說，這項(xiàng)工作尚屬起步，特別是處于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不那么理想的條件下，不少改革舉措時(shí)常遇挫，不免讓人產(chǎn)生迷茫、猶豫，甚至是頗為無奈的失落情緒。

　　應(yīng)著進(jìn)化論學(xué)者達(dá)爾文說的話：“能夠生存下來的，往往不是最強(qiáng)壯的，也不是最聰明的，而是最能夠適應(yīng)變化的物種”，通過大浪淘沙，最終能成功擺脫困境，完成轉(zhuǎn)型生存下來的企業(yè)也一定是成功解決了以下三個(gè)最基本問題的：即企業(yè)的市場(chǎng)在哪里?同兄弟企業(yè)比，彼此間的差異在哪里?企業(yè)的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)在哪里?企業(yè)的投資人真正把這幾個(gè)問題都想明白了，那企業(yè)的出路也就必定會(huì)在執(zhí)行的過程中漸漸地明晰起來，重新迎來屬于自己企業(yè)的春天。

第一個(gè)問題：企業(yè)的市場(chǎng)在哪里?

　　旺盛的市場(chǎng)需求是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，所謂“只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來”就是因?yàn)樯唐饭┎粦?yīng)求，以至只要進(jìn)入這片供給不足的市場(chǎng)，任何人都能賺錢，改革開放初期投身印刷的不就是這種狀況?現(xiàn)在正好來了個(gè)乾坤大顛倒，印刷產(chǎn)能遠(yuǎn)大于市場(chǎng)需求，出現(xiàn)了凱文·凱利在《必然》一書中所說的：“你努力，但你不在風(fēng)口上;你聰明，但你不在潮流中”，成了“這個(gè)時(shí)代最悲哀的事情”。這就逼著印刷企業(yè)必須得考慮轉(zhuǎn)型升級(jí)，去挖掘潛在的市場(chǎng)，開拓新興的市場(chǎng)，改變現(xiàn)在的經(jīng)營模式，去尋求充滿希望的嶄新空間。但這一切又談何容易，需要經(jīng)營者轉(zhuǎn)變觀念，順應(yīng)大勢(shì)，重建隊(duì)伍，堅(jiān)持差異化策略。

　　市場(chǎng)在哪里?這是轉(zhuǎn)型中每位企業(yè)家必須予以明確回答的問題。因?yàn)?，唯有找?zhǔn)市場(chǎng)才有企業(yè)生存的空間。繼續(xù)馳騁于紅海，不光競(jìng)爭(zhēng)激烈而且企業(yè)獲利有限;嘗試尋求藍(lán)海，關(guān)鍵在于根據(jù)自身實(shí)力與科學(xué)判斷，需要慧眼。

　　近段時(shí)間在國內(nèi)上市公司中顯得十分火爆的溫氏股份就是“有幸選擇了農(nóng)牧行業(yè)”(企業(yè)創(chuàng)始人溫北英語)。該企業(yè)33年前(1983年)由七戶農(nóng)家以8000元集資起家，至今市值已超1600億，被管理學(xué)者彭劍鋒譽(yù)為除華為外的“中國最好的企業(yè)”。在中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)發(fā)布的2015中國企業(yè)500強(qiáng)榜單中排位第322名(2016年被《財(cái)富》雜志排在第128位)。

　　時(shí)至今日，幾乎所有的人都知道有機(jī)食品為市場(chǎng)所覬覦，但顯然并非所有的企業(yè)都適合去從事這一行業(yè)。印刷在改革開放后的相當(dāng)一段時(shí)間里同樣有過異常輝煌的時(shí)間，但同樣可以通過轉(zhuǎn)型去尋回“美好而長青的昨天”(席勒語)，因?yàn)槭澜绮荒軟]有色彩，不能沒有印刷。

　事實(shí)也是這樣:雅昌不是通過轉(zhuǎn)型重新找回了自己企業(yè)“美好而長青的昨天”，與此同時(shí)，更多已經(jīng)完成上市的企業(yè)憑借資金優(yōu)勢(shì)也有了轉(zhuǎn)型規(guī)劃，或像廈門合興、界龍實(shí)業(yè)一樣通過收購成為某一領(lǐng)域的市場(chǎng)老大;或像奧瑞金、天津長榮一樣，滲透進(jìn)入上游(進(jìn)入中糧包裝)或下游(進(jìn)入煙包生產(chǎn)領(lǐng)域)行業(yè)，持有這些與自身業(yè)務(wù)有著一定關(guān)聯(lián)的企業(yè)股份;或像深圳勁嘉、北京盛通一樣從單一的印刷向健康、教育領(lǐng)域延伸，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的多樣化;……總之，戲法人人會(huì)變，巧妙各有不同。

　　如果說大企業(yè)在尋求轉(zhuǎn)型出路，他們的力度可以更大些，那更多的中小印刷企業(yè)同樣在為自己的生存費(fèi)盡心機(jī)，各顯神通，只是都還需要一段時(shí)間來完成市場(chǎng)布局與產(chǎn)品調(diào)整。

　　回答市場(chǎng)在哪里的問題，歸根結(jié)底是要通過選擇適合自身發(fā)展的市場(chǎng)，最終完成企業(yè)從團(tuán)隊(duì)到設(shè)備、到管理、到營銷方式等各方面的相應(yīng)調(diào)整，以確保設(shè)定新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。眼下不少企業(yè)都在苦練內(nèi)功上做文章，通過提升企業(yè)的管理水準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量、降低市場(chǎng)售價(jià)提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這當(dāng)然可以，但畢竟屬于在原有的市場(chǎng)范疇中爭(zhēng)食，并沒有帶來增量，變化的是企業(yè)占有的市場(chǎng)份額。在轉(zhuǎn)型中更重要的應(yīng)該是拓寬視野，通過跨行、延伸、挖掘去尋找更多的、在現(xiàn)時(shí)還沒有去占領(lǐng)的新興市場(chǎng)，以爭(zhēng)取到更多的適合自身生存發(fā)展的藍(lán)海。

　　彭志強(qiáng)在《商業(yè)模式的力量》一書中指出，發(fā)現(xiàn)客戶的隱形需求對(duì)于提升企業(yè)的獲利能力至關(guān)重要，這些隱型需求是指：“客戶無法清晰表述的需求;客戶無法公開表述的需求;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未發(fā)現(xiàn)的需求;行業(yè)尚未滿足的需求”，尋找這樣一片藍(lán)海當(dāng)然需要企業(yè)付出更多的心血與努力，但換一個(gè)角度看，誰發(fā)現(xiàn)了這片藍(lán)海，占有先機(jī)，誰的成功幾率就高于同行中的其他企業(yè)。

　　轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上就是發(fā)掘藍(lán)海，尋找到屬于自己企業(yè)的新市場(chǎng)。